Ce qui suit est un extrait exclusif de « 1999 : The Year the Record Industry Lost Control », le dernier livre du journaliste (et contributeur de longue date de Music Ally) Eamonn Forde.
Il y considère 1999 comme une année charnière pour l’industrie musicale moderne : « une année de chaos pour une industrie qui avait façonné le 20e siècle, était devenue conforme et devait rapidement s’adapter à un monde très différent et infiniment moins. certain avenir ».
L'extrait – adapté et édité par Music Ally – raconte l'histoire édifiante d'une startup appelée Musicmaker·com afin de mettre en lumière les pratiques de licences numériques de certains grands labels à la fin des années 1990.
Une stratégie de plus en plus privilégiée consistait à se jeter sur ces services, à les vider de leur financement, à les presser pour obtenir des capitaux propres et à les enfermer dans des négociations de licences infernales, de sorte qu’ils manquaient de temps, d’argent ou de patience – ou souvent les trois. Cela garantissait qu'ils ne se lançaient jamais ou, s'ils le faisaient, qu'ils étaient presque toujours immédiatement moribonds.
Il y avait quelque chose de profondément vampirique dans tout cela.
Une société, plus que toute autre, a symbolisé le grand bouleversement des start-ups de grands labels de la fin des années 1990 dans le domaine de la musique numérique. Cela constitue un avertissement de l’histoire : c’est le conte moral par excellence de la musique dot com.
Musicmaker.com a débuté en 1996 à Reston, en Virginie, à quarante-trois heures de route de San Francisco à travers les États-Unis. Son idée était simple : permettre aux consommateurs de créer leurs propres CD de compilation. Les enregistrements seraient concédés sous licence aux labels et factureraient aux utilisateurs 9,95 $ pour les cinq premières chansons de leur compilation sur mesure, puis 1 $ par piste par la suite, jusqu'à une durée de soixante-dix minutes. .
En février 1999, la société a annoncé qu'elle commencerait à vendre des téléchargements MP3, proposant vingt mille titres individuels et 2 500 albums. Les pistes individuelles coûteraient 1 $. Cette expansion de son offre a été interprétée à l’époque comme une dernière étape de Musicmaker, offrant simultanément des options de consommation physique et numérique aux consommateurs. La nouvelle fait suite à un accord avec le label indépendant Platinum Entertainment qui a concédé sous licence exclusive son catalogue à Musicmaker, comprenant des morceaux de Dionne Warwick, des Beach Boys et de George Clinton. Platinum Entertainment détenait également une participation au capital de la société.
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En mars 1999, elle n'avait autorisé que 150 000 titres à graver sur CD de compilation, initialement uniquement auprès de labels indépendants, qu'elle triait numériquement dans son centre de distribution de Reston où, répondant aux commandes des clients en ligne, elle gravait les morceaux sur CD et imprimait un étiquette avec le titre de la compilation que l'acheteur lui avait donné. Il était même possible d'imprimer les pochettes d'album téléchargées par le client.
Cela peut paraître terriblement pittoresque aujourd'hui, à l'ère des listes de lecture Spotify et Apple Music assemblées en quelques minutes et partagées en quelques secondes, mais c'était plutôt révolutionnaire dans les années 1990. Les maisons de disques contrôlaient étroitement le secteur des finitions avec de grandes marques comme Now That's What I Call Music, The Annual de Ministry Of Sound et mille idées de compilations thématiques sordides (chansons de conduite, meilleures chansons punk de tous les temps, chansons d'amour, chansons à boire, etc.).
Les majors étaient initialement hésitantes à accorder une licence à Musicmaker pour deux raisons principales : premièrement, cela pourrait constituer une menace pour leur propre activité de compilations ; et deuxièmement, la musique pourrait facilement être divulguée en ligne. Musicmaker a accepté de filigraner les morceaux, en utilisant des filigranes développés par ARIS Technologies, mais cela n'a pas suffi à convaincre les majors de s'inscrire volontairement. Comme les cinq majors contrôlaient la majeure partie du marché – environ 80 % aux États-Unis, selon le Washington Post – l’entreprise allait toujours être gravement compromise.
Les albums de compilation vivent et meurent grâce aux succès – et les grands labels surindexent les succès. Ainsi, sans l’adhésion des cinq majors, Musicmaker n’aurait aucun espoir de devenir un service grand public. Il disposait cependant d'une équipe de direction solide ayant une expérience dans les maisons de disques. Le président et co-directeur général Devarajan S. Puthukarai était président de Warner Music Media ; le vice-président Irwin H. Steinberg avait été président de PolyGram Records entre 1975 et 1982 ; et le vice-président du marketing, William Crowley, avait travaillé chez Warner Music Enterprises et PolyGram.
En mars 1999, la société était en hémorragie financière et avait épuisé 7 millions de dollars de son financement, avec un chiffre d'affaires de seulement 74 000 dollars en 1998. Elle avait besoin de conclure des accords de licence avec les majors, d'améliorer sa visibilité et de commencer à faire des affaires. argent. Rapide. En juin 1999, Musicmaker pensait que EMI lui avait lancé une bouée de sauvetage. Cette bouée de sauvetage s’est cependant révélée être un nœud coulant.
EMI a accepté de signer un accord de licence exclusif de cinq ans avec Musicmaker selon lequel cinq cent mille de ses titres seraient disponibles sur CD personnalisés et téléchargeables via le service Musicmaker. Comme condition de cet accord, le premier avec une major, Musicmaker devait céder plus de 50 pour cent des parts de la société à EMI, même si l'accord ne comportait aucun élément en espèces. Jay Samit, vice-président directeur des nouveaux médias d'EMI, a également rejoint le conseil d'administration de Musicmaker dans le cadre de l'accord.
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Il s'agissait, du moins sur le papier, d'un accord historique pour Musicmaker, lui conférant un nouveau type de légitimité industrielle et lui permettant de s'appuyer sur ses accords existants avec Columbia House, le club de musique par correspondance créé par Sony Music et Warner Music Group. , et Spinner.com d'AOL.
Musicmaker avait prévu de déposer une demande d'introduction en bourse en février 1999, ce qui aurait pu rapporter 30 millions de dollars à l'entreprise. Il y a mis un frein spectaculaire en avril, dans l'attente de négociations avec un label major : ce label, bien sûr, s'est avéré être EMI. Bob Bernardi, président-directeur général de Musicmaker, a déclaré au Los Angeles Times qu'une fois l'accord EMI conclu, l'introduction en bourse serait de retour et aurait probablement lieu à la fin du mois.
L’introduction en bourse a pris un peu plus de temps que ne l’avait estimé Bernardi, et elle a eu lieu début juillet. Les actions étaient initialement au prix de 14 $, doublant pour atteindre un sommet de 28,13 $ au plus fort de la première journée de négociation avant de clôturer la journée à 24 $. Cela a donné à l'entreprise une valeur boursière de plus de 600 millions de dollars.
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Musicmaker a déclaré avoir vendu 5,3 millions d'actions et il est apparu lors de l'introduction en bourse que Virgin Holdings Inc, une division d'EMI Recorded Music, détenait en fait la moitié de la société musicale.
Aujourd’hui, il peut paraître ahurissant qu’une société de musique numérique cède 50 % de ses capitaux propres à un seul des grands labels – et en 1999, il y en avait cinq, EMI étant le troisième – car cela diluerait considérablement les capitaux propres des fondateurs. et les investisseurs initiaux se retrouveraient avec. Cela signifierait également que les autres majors et indépendants se retrouveraient avec un choix mince s’ils insistaient sur les prises de participation. Pourtant, c’était l’énigme à laquelle Musicmaker se trouvait confronté.
C’était un sérieux coup de dés : faire adhérer EMI et, espérons-le, les autres majors s’aligneront. Cependant, pour ce faire, il lui fallait obtenir une licence sur un catalogue en guise de déclaration d'intention, ce qui représentait le coût extrême de l'adhésion d'une des majors.
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Jay Samit est devenu président de la distribution numérique chez EMI en 1999, après avoir rejoint Universal Studios. Il dit qu’il avait dès le départ une mission commerciale explicite et sans vergogne. Il était là, insiste-t-il, pour faire des affaires et gagner de l'argent.
Il dit qu'il subissait une pression supplémentaire car EMI traversait une période particulièrement difficile aux États-Unis – l'entreprise était historiquement faible sur le plus grand marché de la musique enregistrée – et il sentait qu'il lui incombait d'ouvrir de toutes nouvelles opportunités de revenus pour l'entreprise. .
Il dit également avoir repéré une énorme opportunité dans les startups numériques avant ses parallèles avec les autres majors. Cela allait être, pour reprendre l’argument commercial de l’époque, une victoire facile qui pourrait établir et sauver l’ensemble de l’entreprise.
«Nous licenciions des dizaines de milliers de personnes», explique Samit. « Nous avons des réunions concernant la fermeture de Blue Note et d'Angel. Des trucs horribles. Personne d'autre dans l'industrie n'accorderait de licence à ces idiots (de startups numériques) parce qu'ils n'avaient pas les droits.
Il dit qu'il allait repositionner EMI comme étant ouverte aux accords en tant que société de musique à l'écoute du numérique. Il allait explicitement courtiser le monde des startups et rapporter rapidement de l'argent à EMI.
« J'ai fait passer le message : « Si vous avez de l'argent et que vous êtes en avance, je vous ferai un marché. Si vous n'avez pas de liquidités et que votre modèle économique a une chance, je prendrai des parts dans votre entreprise en échange de vous accorder une licence.'
Alors que la plupart des contrats étaient conclus depuis les États-Unis, le désir de présenter EMI comme la société de disques numériques se manifestait également au sein de la branche britannique de la société.
«Nous voulions montrer que nous mettions nos bras autour de cette technologie et que nous ne nous laissions pas intimider ou menacés par elle», déclare Eric Winbolt, directeur commercial numérique chez EMI UK entre 1998 et 2000. «C'était une opportunité fantastique. Une toute nouvelle boîte à outils émerge et nous allons le démontrer (nous pouvons l'utiliser). Cela faisait partie du travail, être sur le terrain pour comprendre ce qui se passait réellement et le ramener pour voir comment nous pouvions en tirer le meilleur parti. C'était notre travail d'être A&R pour la technologie.
En tant que stratégie, aussi audacieuse soit-elle de la part de Samit, elle a fonctionné – et les résultats ont été quasiment instantanés.
« La première année, nous avons gagné 100 millions de dollars – ce montant n'a pas besoin d'être partagé avec les artistes – simplement grâce à des transactions en actions », me dit Samit. «Je l'ai fait aussi la deuxième année. Alors du coup, je m'assois à la table des grands. Je ne suis pas comme j'étais à Universal, le garçon nerd dont personne ne se soucie.
