Eamonn Forde rencontre… – chaque mois, le journaliste chevronné du monde de la musique s’entretient avec un haut responsable de l’industrie sur les sujets qui comptent vraiment – et obtient l’opinion des personnes qui prennent les décisions qui comptent.
Décembre 2024 : Gustav Gyllenhammar, vice-président des marchés et des abonnements chez Spotify. La prescription d'abonnement : Spotify vient de franchir une nouvelle étape en dépassant le quart de milliard d'abonnés. Avec la concurrence croissante d'Apple Music, d'Amazon, de YouTube et bien d'autres – et avec les demandes croissantes des labels et des investisseurs de maintenir sa courbe de croissance fermement orientée vers le haut – l'équipe d'abonnement du service de streaming n'a jamais connu autant de succès ni subi autant de pression qu'elle. le sont maintenant. Un quart de milliard d’abonnés semblait impossible il y a vingt ans, mais aujourd’hui, les ambitions de croissance augmentent rapidement. Le prochain quart de milliard d’abonnés sera encore plus difficile à attirer.
Gyllenhammar parle de faire passer Spotify de 6 millions d'abonnés à plus de 250 millions en 11 ans, de l'évolution des attitudes sociétales à l'égard de toutes les formes d'abonnement, de la raison pour laquelle la gratuité restera essentielle au potentiel de croissance du nombre d'abonnés de Spotify, où l'amélioration de la gratuité rendra en fait Premium plus souhaitable, et où la tension gratuit/Premium est devenue plus nuancée en fonction de l'endroit où se trouve le public dans le monde.
Si vous avez rejoint une entreprise il y a 11 ans alors qu'elle comptait 6 millions d'abonnés et que vous avez ensuite contribué à faire passer cette entreprise à plus d'un quart de milliard d'abonnés, vous seriez justifié de lever les pieds pendant un certain temps.
Pour Gustav Gyllenhammar, cependant, les paroles réorganisées de Justin Timberlake incarnant Sean Parker (à juste titre l'un des premiers investisseurs de Spotify) dans Le réseau social pourrait s’appliquer. « 250 millions d'abonnés, ce n'est pas cool. Tu sais ce qui est cool ? À milliard abonnés. »
Nous parlons juste avant que Spotify n'annonce ses chiffres les plus récents, selon lesquels plus de 252 millions de personnes, sur 180 marchés, sont désormais abonnés au service. Cela comprend des abonnements standard, des réductions pour étudiants, des offres familiales et d'autres versions « allégées » sur les marchés émergents (dont plus d'informations ci-dessous).
Le succès de Spotify ne s’est pas produit dans une bulle. Il y a vingt ans – en dehors des téléphones mobiles, du haut débit, des magazines et de la télévision par câble/satellite – les abonnements étaient rares et la notion d'abonnement à un service musical semblait être la définition même d'une niche. C'est sans doute Netflix qui a fait le plus pour normaliser les abonnements au divertissement à domicile, se plaçant désormais juste devant Spotify avec 282,7 millions d'abonnés dans le monde. Mais Spotify lui-même (indépendamment des très nombreux arguments sur la dévaluation de la musique et la pénurie de musiciens) a considérablement modifié l'attitude du public à l'égard des abonnements récurrents.
« Nous avons connu une très bonne année et nous avons l'impression que toute l'énergie que nous avons investie dans la création d'une activité d'abonnement solide et performante a vraiment porté ses fruits », déclare Gyllenhammar. « Et nous avons vu, qu'il s'agisse d'une récession ou d'une période de boom dans le monde, ressentir la valeur de payer pour Spotify semble être quelque chose qui trouve un écho auprès des consommateurs. »
Ce fut pendant longtemps un combat difficile. Le co-fondateur et PDG de Spotify, Daniel Ek, a déclaré à plusieurs reprises qu'il souhaitait « créer un service meilleur que le piratage » et éliminer la multitude de services P2P gratuits et sans licence qui avaient un effet dévastateur sur les ventes de disques au début des années 2000. Napster et sa progéniture ont été rapidement adoptés, mais le changement des attitudes sociétales à ce sujet a pris beaucoup plus de temps.
« Payer pour des biens numériques était quelque chose que les gens ne faisaient pas il y a 10 ou 15 ans », affirme Gyllenhammar. « Ils pensaient que tout ce qui était numérique avait un coût de vente nul, donc ils devraient l'obtenir gratuitement. »
La clé de l'adoption rapide de Spotify a été son approche freemium, offrant un niveau gratuit soutenu par les revenus publicitaires et élargissant progressivement ce que le niveau premium incluait (de la lecture hors ligne aux livres audio, bien que cela ne soit pas sans controverse) pour vendre aux utilisateurs.
Des appels ont été lancés depuis des années pour augmenter les prix des abonnements et Spotify a commencé à y répondre (plus de détails ci-dessous) ; mais des questions se posent également quant à la viabilité du niveau gratuit, car la situation en 2024 est très différente de la « guerre contre le gratuit » de 2008. Gyllenhammar insiste sur le fait que le freemium doit rester une « stratégie héroïque » chez Spotify, soulignant que 60 % les utilisateurs commencent gratuitement avant de passer à un abonnement payant.
« Pour rester compétitifs, nous avons encore besoin d’un service dynamique, accessible et gratuit », dit-il. « Mais nous consacrons ensuite l'essentiel de notre énergie, en particulier pour les marchés occidentaux d'Europe et d'Amérique du Nord, à la création d'un service d'abonnement premium pour lequel les gens veulent payer. »
« Payer pour des biens numériques était quelque chose que les gens ne faisaient pas il y a 10 ou 15 ans »
Cependant, la gratuité s’avère autant un fil d’Ariane qu’un rempart pour Spotify et sa relation avec les abonnés.
« La gratuité n'est pas seulement une porte d'entrée vers la version premium, car nous avons également constaté qu'elle constitue pour nous un niveau de rétention phénoménal », propose-t-il. « Les gens entrent et sortent du premium et le service gratuit (fonctionne) comme un filet de sécurité pour ces consommateurs ; donc ils ont toujours leurs playlists, ils ont toujours leur expérience. C’est l’une des raisons pour lesquelles nous avons constamment pu croître. Si vous disposez d'un service uniquement premium sans service gratuit, cela signifie que lorsque les utilisateurs se désintéresseront, vous commencerez à ressentir une pression sur votre base d'utilisateurs globale.
Il admet que l'augmentation des prix d'abonnement sur les marchés matures n'a pas toujours été parfaitement gérée, affirmant que « nous n'avons pas suffisamment suivi l'inflation ». Mais les hausses de prix de ces dernières années n’ont pas effrayé les abonnés.
Un exercice d’équilibre entre payant et gratuit
Cependant, lorsque les utilisateurs se désengagent, Spotify effectue une analyse quantitative et qualitative des raisons et cherche à voir s'ils se tournent vers un concurrent ou s'ils rétrogradent vers le niveau gratuit. « Ce sont des mesures et des données que nous examinons très, très attentivement pour comprendre que les gens ne nous quittent pas au profit d'un concurrent parce qu'ils trouvent une meilleure valeur ailleurs », dit-il. « Ce sont des choses auxquelles nous faisons très attention. »
L’équilibre entre les services payants et gratuits dans les marchés émergents est cependant très différent de celui des marchés occidentaux en pleine maturité. Gyllenhammar souligne Premium Mini en Inde et en Indonésie, plafonnant le nombre de chansons téléchargées à 30 pour une lecture hors ligne, mais à la moitié du coût du service Premium complet.
« Nous testons actuellement un produit en Colombie où nous vendons également une version allégée de Premium – où nous essayons réellement de nous adresser au marché de masse », dit-il. « Nous pensons qu'il s'agit avant tout d'une opportunité pour les régions émergentes du monde. »
Il admet que l’Amérique latine était une région difficile à percer pour Spotify au cours de ses premières années d’activité.
« Nous étions très préoccupés par la monétisation et nous n'avons pas constaté de conversion du gratuit au payant », dit-il. « Mais parallèlement à la croissance du contenu en provenance d'Amérique latine, nous avons constaté une croissance phénoménale des abonnements. Les taux de conversion en Amérique latine reflètent presque ceux que nous observons dans le monde développé. Nous y comptons plus de 50 millions d'abonnés et 20 % de notre activité mondiale d'abonnement se situe en Amérique latine. Personne ne pensait que cela serait possible à la fin des années 2010. »
La stratégie en Asie est encore différente. Lorsque Spotify a mené des recherches sur ce pour quoi les consommateurs étaient prêts à payer, ils ont déclaré qu'ils souhaitaient davantage d'éléments fandom et un meilleur accès aux artistes. Cela a abouti à davantage de soirées d'écoute d'albums ciblées sur la région et à de nouvelles fonctionnalités telles que K-pop ON! hub en Indonésie.
Alors que Spotify réduit le nombre d'essais gratuits qu'il propose et contrôle mieux les abonnements familiaux pour garantir que seuls les véritables membres de la famille sont ajoutés, le niveau gratuit reste au cœur de son offre et de sa stratégie de croissance. Plutôt que de rendre le gratuit « pire » pour booster les abonnements, règne une logique contre-intuitive.
« La principale chose que les gens pourraient penser à tort, c'est qu'un bon service gratuit pourrait être mauvais pour les abonnements », explique Gyllenhammar. « Mais nous avons constaté que chaque fois que nous améliorons le service gratuit, cela entraîne une croissance plus élevée des abonnements à moyen et long terme. À mesure que les utilisateurs accèdent à la plateforme, et si nous les fidélisons mieux et augmentons leur engagement lorsqu'ils sont des utilisateurs gratuits, ils sont beaucoup plus susceptibles de payer et de se convertir à Premium. Un bon service gratuit et un bon service Premium vont donc de pair. Il n'y a pas de dichotomie entre les deux. Si nous pouvions aggraver la situation de la gratuité, nous verrions également les performances de Premium se détériorer à moyen et long terme, car nous perdons ces consommateurs. C’est probablement le plus grand secret de Spotify.
Il reste encore beaucoup à faire
Un quart de milliard d'abonnés est un chiffre extrêmement symbolique, mais Gyllenhammar est convaincu qu'il reste encore beaucoup à faire et de nombreuses autres façons de se développer.
« Personne ne pensait qu'on pourrait arriver à 100 millions d'abonnés alors qu'on en était à 5 millions », dit-il. « Et nous y sommes parvenus. Ensuite, nous avons élevé la barre et dit : et si nous pouvions atteindre un quart de milliard ? Et maintenant que nous y sommes, je pense qu'il est temps pour nous de comprendre : que faudrait-il pour créer un service qui serait apprécié par peut-être un demi-milliard d'utilisateurs ou un milliard d'utilisateurs dans le monde ? Que devons-nous ajouter au forfait d'abonnement dans notre service d'abonnement pour que cela devienne une réalité ? C'est ce sur quoi nous nous concentrons au cours des deux prochaines années, pour voir comment nous pouvons faire preuve d'imagination et développer notre service pour devenir quelque chose comme ça.
Atteindre des cibles marquantes est à la fois une bénédiction et une malédiction. Une bénédiction dans la mesure où l’équipe des abonnements sera pendant un moment les héros du secteur. Une malédiction dans la mesure où de nouveaux objectifs plus audacieux seront désormais imposés. Vous avez atteint que? Bravo, mais que diriez-vous d'atteindre ce? Il est temps de remplacer la roue du hamster par une roue encore plus grande.
